第二，搜狐应该针对几个竞争对手的情况，在适当的领域抢夺对手的市场，争取在加强自己的同时，削弱对手。网易的邮箱服务占有绝对优势，并且邮箱领域的盈利模式尚不清晰，因此，可以先不考虑加强邮箱业务。新浪的新闻资讯做得有声有色，而搜狐在资讯方面也有一定影响力，特别是其体育报道，在某些方面甚至胜过新浪。因此，搜狐可以以体育资讯为重点，在新闻资讯方面与新浪展开竞争，力争形成各有特色、分享市场的局面。Tom重点发展的移动网络业务是传媒业未来的重要增长领域，有着极大的潜力，并且Tom的实力相对较弱。从这个角度看，搜狐可以在这个方面寻求突破。在实际运营中，搜狐正是选择了这条路径。至于搜狐因为中国移动的处罚受挫，则是另外一个问题。这个问题前文已经讨论，这里不再赘述。
第三，搜狐还应该注意互联网领域新的媒体形式。互联网是一个常变常新的行业，发展变化是其常态，每年都有大量新的媒体形式出现。此时的搜狐，作为已经具有一定实力、市场和经验的互联网公司应该时刻监视行业内新的媒体形式，甚至研发新的媒体形式。这一时期，博客、播客等新的媒体形式正在发展，此后两三年，Twitter、Facebook、YouTube先后在美国诞生。搜狐应该对它们给予足够的关注，并依据自己的实际情况，选择其中一些予以重点发展。从此后的实际经营表现看，搜狐显然在这些领域都没有足够的建树，而被新浪、人人、土豆等抢得了先机。
（四）购买者议价能力
对于互联网传媒行业而言，其购买者主要是网民和广告主。网民没有什么议价能力，中小广告主的议价能力也较弱。有一定议价能力的是大广告主，主要是需要做大量广告的大型企业。这些企业每年投入大量资金用于广告，它们是众多媒体竞相追逐的对象。争取这些大客户，从根本上说要靠提高本媒体的受众数量和质量，扩大媒体的影响力。同时，也可以采取让利、改善服务等策略。搜狐在经营过程中，比较重视这些大客户，先后与联合利华、阿迪达斯、特步等著名企业达成战略合作关系。所谓战略合作，其主要内容就是年度广告协议。在这类协议中，广告主可以得到优惠的价格；而媒体可以得到对方总量较大的广告投入。