举行研修活动
这部分实施方案同“Step 1：建立”中的实施方案一样。
为引入的过程提供支援
这部分的内容也与“Step 1”中的一样。
不过，在“展开”的过程中，由于在同一时间内有很多个团队在齐头并进，所以OKR工作法推进团队也需要适当地增加人手。
一些大型企业，可能会在每个部门分别组建OKR工作法推进团队，以图加快OKR工作法的引入速度。但是，根据笔者以往的经验来看，我们应该避免出现这种“急于求成”的情况。如果你一定要这么做，那就请务必注意以下两个问题：
第一，由于整个推进团队组建得比较急，所以难免会把一些还不太熟悉OKR工作法的人也选进团队里来。这些成员自身还不具备指导他人的水平，就被赶鸭子上架了，其结果就是，很多团队使用的都是“伪OKR工作法”。要想改掉已经养成的坏习惯，是一件特别费劲的事。所以，务必要保证推进团队里的成员都对OKR工作法有充分的了解，并且具备指导他人的水平和能力。
第二，某些企业会把“OKR工作法推进团队”当成接收“工作能力较差的员工”的收容所。这样一来，不仅整个推进团队的工作无法顺利开展，在团队解散以后，这些人的去留又可能成为新的问题。
召开案例发表会
这部分要做的工作同“Step 1”中的一样。但是，如果每次发表会都重复相同的内容，与会者就会渐渐减少。所以，请稍微做出一些改变。比如，从外面请专业的讲师来做演讲。这样能给人以新鲜感。
决定下一个要引入OKR工作法的部门
在这个环节要确定新的引入部门。在初始阶段，会有一些主动表示“想要引入OKR工作法”的部门，这可以让我们的工作轻松一些。但是，到了中期以后，要面对的就只剩下那些“不想引入OKR工作法”的部门了。因此，我们必须更加努力地坚持下去。