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一分为三,退居幕后

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随着步步高快速成长,公司逐渐开发出了VCD影碟机、无绳电话机、有绳电话机、手机、MP3播放器、复读机、学习机、电子词典、音响、音乐歌霸、外语通、点读机等一系列产品。随着业务生产线的不断拉长,步步高的规模越来越大。

段永平数次强调过一个观点:不会片面地追求企业规模的扩大。他认为企业应该重点发展自己的优势项目,提升竞争力,而不是宽泛地以“规模大”“市场广阔”这样的“标准”来定义企业的发展。而当时的步步高已经成为行业的巨无霸,这个定位掩盖了内部的一些问题,最典型的一个例子就是,步步高内部应该重点发展哪些项目,应该重点关注哪些产品,资源分配和人员安排又应该如何进行呢?虽然可以按照各部门的业务范畴来安排,但是各部门之间也会存在资源分配不公平的问题,一旦处理不好就会出现纠纷和矛盾。当企业规模越来越大的时候,一些大企业病就会出现。段永平早就想到了这些,很早就意识到步步高产品部门分立管理的重要性。

此外,步步高有三个生产部门。段永平曾在访谈中强调过这种模式:“步步高有三个工厂,三个主要负责人,三群股东,分别集中精力做自己的产品,搞独立核算。”这种天然的部门划分为内部的改革创造了很好的条件,可以让步步高更好地朝确定的方向发展。

1999年初,段永平进行大胆改制,按照人随事走、股权独立、互无从属的原则,把步步高公司拆分为三家独立公司,将其中的视听电子业务交给陈明永管理(负责VCD、DVD、MP3播放器、蓝光DVD,后来还有OPPO手机业务),将通信业务交给沈炜负责(负责步步高音乐机、无绳电话机,后来推出了vivo手机),步步高的电子教育则由黄一禾(后来是金志江负责,产品包括学习机和点读机)掌管,自己在三家公司各持股10%,不对具体业务进行干涉,这些放权手段显示了他的气魄和出色的投资智慧。