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八十

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担任了副经理,手中有了权力。陈伦立即开始清理债权债务,清理招聘人员并整顿零售门市服务质量,在公司员工大会上提出了“开展劳动竞赛、提高服务质量、以销售额定工资、将库存积压降到零”的新思路,同时不为任何人的说情而动,果断辞退了那些素质极差的业务人员,把无所事事闲在公司看报纸、打毛衣、喝盖碗茶的行管人员削减了三分之二。毫不留情地把这批包括钟敏两位直系亲属在内的闲人,全部下放到一线当工人。

业务科承担着公司购进售出的重任,业务科长的综合素质和能力,决定公司大宗经营绩效。可陈伦很快发现,华达公司业务科从上到下作风极其懒散。

八个人的业务科,三名正副科长为正式员工,其他五名为招聘人员。三位科长工资旱涝保收,不爱公司经营情况的影响。五个业务员虽为招聘人员,却享受正式员工同样待遇,每月领取固定工资。出差补助、生活补贴等,全部按正式员工规定执行。

没有具体任务,也没有按月、季度和年度下达必须完成的经营指标,更没有考核的数据。每个月有一半时间处于消积待命,公司领导叫出差就出差,不让出差就在家闲着;公司安排参加展销会,就几个人吆喝着去参加展销会。

领导不安排,哪怕厂家或商家把请柬送上门来,也没有人去参会。安排到某厂联系业务就去,领导不安排具体工作,一伙人就白天打扑克,晚上三五几个人邀在一起喝酒猜拳。

另一半时间,处于积极工作状态,从科长到每一个业务人员,天南地北、长城内外出差。出差做什么?联系业务或推销积压产品,或意向性确定新的进货合作厂商。可最终,这些耗资巨额的业务活动,大多因各种原因而不了了之。

每个月报销的差旅费数目惊人,却没有取得多少实际效益。整个业务科的工作,完全是计划经济时的运作。