一个企业不能没有中心，一个缺了中心的企业就如一个没有大脑的人一样，整体机能无法正常运作。
对韦尔奇和通用的管理层来说，庞大而又分散的通用缺少一个中心。
杰克·韦尔奇主管着一个大的、分散的业务组合，总共有350种，分散于43个战略业务单位中。几乎没有哪一个美国公司拥有这样大的业务组合，杰克·韦尔奇初上任之时就觉得自己面对的是一盘散沙。
在80年代早期，通用制造核反应堆和微波炉，机器人和硅片，它还有时间染指服务和AUSTRALIAN焦碳。可以说是业务繁杂，领域广泛。
尽管分散使通用在经济衰退时也有盈利保护，投资者却不知道通用在制造什么，也不知道它未来将有什么表现。每个事业部都有自己的秩序。
韦尔奇想向华尔街传递一个信息，通用并不是由各种各样的分散和无关的业务组成的一盘散沙。
通用公司是一个有目标和中心的企业。
它决定成为世界上最具有竞争力的公司。
它将通过把其所有的事业部变成市场中的第一或者第二来实现这一个目标。
韦尔奇坚信，他不会让任何批评对自己产生影响。当他被问及他如何决定通用的哪些业务将被保留时，他拿起铅笔和纸划了三个圈，一个圈代表通用的核心业务，第二个圈代表通用的高技术业务，第三个圈代表它的服务业务。就是这三个圈奠定了杰克·韦尔奇改革通用的基础，也是这三个圈确定了通用的核心。
“这些就是我们的确想发展的业务，也是将把我们带入21世纪的事业部，它们都在圈子里，圈子外的事业部是我们不准备发展的事业部。”
韦尔奇使通用的蓝图变得更具体、更集中了，对韦尔奇的经营感兴趣的人只要看看那些圈子就行，圈子里的事业部将得到公司的资源资助，圈子外的却不能。