一个管理者要想真正使企业具有团队精神，首先要做的是调动起企业这个团队中的每一个人。而管理者在其中有不可忽视的作用。
就杰克·韦尔奇的看法而言，中层管理者必须成为团队的成员和教练。他们必须提供更多的帮助和引导而不是控制。他们应该有能力去激发和称赞他的部下并且懂得何时去赞扬与祝贺。经理们应该是催人奋进、而不是令人泄气的人，他们应具有的是凝聚力、亲和力而不是让人望而生畏的威严。
就此，韦尔奇提出一个假想的事例，假设有一个多功能企业，有工程部、市场部、生产部三个业务部门。该企业拥有有史以来最优秀的生产部主管——他使生产部有最佳的人员，生产出高质量的商品。
但是此人从不与工程部和市场部的人员交谈，他不愿与别人分享自己的构想，并且不愿意与他人无拘无束地交流。杰克·韦尔奇指出，过去我们通常会给予丰厚的奖金来酬谢这一类型的人给企业带来的好业绩，但现在我们准备换掉他，取而代之的是并不如前者杰出却是一个优秀的团队成员，并且他可以提升整个团队的业绩。
也许前任主管投入于100％甚至120％的精力，但是由于他不与队友们交谈，不与他们交流思想，结果整个团队的运营效率只达到65％，他自己的部门虽然业绩突出，但其他的部门没有达到应有的效率，严重浪费了公司的资源。然而新主管却将团队的效率提升到90％至100％。这无疑是个创举。
1993年，韦尔奇开始公开谈论关于采取措施抵制那些不能融入团队的管理者。他承认要想改变通用管理者们的思维和行为方式不那么容易。他在公司年报中强调，倾向于控制和指挥方式的力量很强大，并且得到通用世纪之久的旧传统的支持，衡量个人价值的标准取决于雇佣人数的多少以及是否是一个管理者。