在以往的通用内部，可以说所有的老牌企业都是如此，员工只是决策的执行者。也就是说他们只按照决策的某一个部分行事，这就注定了员工对于决策的部分偏离。团队合作对于他们来说，丝毫没有什么意义。
于是在1989年，韦尔奇尝试向雇员下放权力，让他们参与公司的决策。对于像通用这样庞大的公司，惟一使其立于不败之地的诀窍是让员工充分参与决策，下面就是他关于雇员参与公司决策的谈话：
包括每一个人(一个重要的韦尔奇战略)。我翻阅了过去18年我写的年度报告。在1981年，我第一次谈到了个人的主人翁责任感，我们必须让人们感到他们能够决策，他们在控制自己的命运，他们是必须要参与其中的人。你不能再等待指令。战后建立起来的发号施令体制必须废止了，它们在七八十年代在美国企业曾十分流行。我们层次繁多，充斥着官僚，人们靠看看封面来评价报告——毫不夸张地，你靠封面得到分数。我们有55个计划者在那儿做计划……世界正变得更近，信息更易获得，外来的竞争无处不在，你没有时间来管这些事。
有人说，领导必须有天赋，有天生让人围着你转的能力。你在那，什么也不做，然后还想让大家听从你的指挥，还想去塑造什么企业的团队精神，简直就是天方夜谭。是的，并不存在所谓天生的领导。雪莱·柯克帕特里克和埃德温·洛克总结出有效领导艺术的六类品质，它们构成有效领导者的素质：
1.动力。这类品质需要付出很大的努力才能获得，它们是成功的欲望，远大的抱负，顽强的意志和进取心。
2.领导动机。成功的领导者都有很强的领导他人，而不是被他人领导的欲望，同时他们不愿意承担责任。
3.诚实正直。这类品质是领导者与被领导者之间建立相互信赖关系的基础。我们谁也不愿意追随一个不值得信赖的人。