杰克·韦尔奇从未停止过与别人的交流。他总是不断地谈话和写作。他知道他随便写的几个字都是很有影响的信息。他在这方面的投入巨大因为他认为人最重要，一个管理者必须去接触员工才有可能影响和改变他们。
他说的和写的常常是同一件事。像总统候选人的政治演说一样，为了使其信息切中要害，他总是重复其精华。但他似乎从未对此感到厌烦。
ABB公司的帕西·巴尼维克估计自己用了十分之一的时间进行战略决策，其余时间都用于交流。这种对交流的倾斜说明了沟通是何等重要。它不是沉迷，也不是注意力分散，而是任何机构管理者必须要做的事情。韦尔奇也差不多是这样安排时间的。
1987年，韦尔奇对GE员工说：“关于交流，不是什么我们有了一点了解。交流不是像这次讲话或录像。它不是工厂的报纸。真正的交流是一种态度，一种环境。它是所有过程中最具交互性的。它要求长时间的面对面的交谈。它涉及的聆听要比说话更多。它是一种旨在达到一致的不断的交互过程。”
杰克·韦尔奇从不吝啬交流，更重视交流的价值。他认为与某人进行一次不拘礼节的或简短的谈话要比公司简报上几段话还有价值。“交流是领导角色极其重要的一部分。我在公司里到处走动。我在飞机库里与工程师交谈，在飞机上与驾驶员和机组人员交谈。与客户交谈。如果机组人员告诉我一位乘客不高兴，我就与他或她交谈，”科林·马歇尔爵士说。
但是一味的说会引起别人的厌烦，达不到交流应有的效果，杰克·韦尔奇还强调另外一件事情，那就是倾听。
正如听证会所显示的那样，交流得是双向的。“与一般所认为的正好相反，具有个人魅力的领导并不是成功公司的特征之一。其共同特征是既直截了当又注意聆听。它坚持标准和目标，让大家都清楚质量上是没有商量余地的。客户服务真正地、一如既往地是第一优先。同时领导不仅要鼓励员工说出改进质量的想法，还要积极地听取这些意见、采纳这些意见并从各级工作人员那里吸取知识和经验。”这是乔治·宾尼分析了欧洲46家公司的质量项目后得出的结论之一。只有在具有双向信息的情况下才能真正地把这个过程认定为交流。