杰克·韦尔奇知道如何最大发挥出员工的动力，他自始至终奖励那些最优秀的员工，为其他的员工树立一个奋进的榜样。最优秀的得到了奖励，表现不好的会有相应的惩罚措施，在这种公平的环境下，自然人人都愿意奋斗，也愿意成为最优秀的。
20世纪90年代后期，杰克·韦尔奇仍然关注的问题是如何构筑最佳的企业领导层。他开始考虑给那些表现良好的人予以适当的奖励，为有助于他这方面的努力，他开始倚重于被通用执行官们称之为组织生命图的图表。这张图曾经在1999年通用高级主管会议C阶段议程中使用过，其目的是为了确定是否给通用表现最佳的员工以肯定和应有的奖励，以及公司是否对于那些效率最低的员工采取了适当的行动。
作为奖励办法，某些时候，会采取股票期权的方法。曾几何时，通用电气公司只给200人发放过股票期权；而到了1999年3月份，这个数字上升到28000。韦尔奇确信向表现最佳的员工分配股票期权是一个正确的管理实践。同时，他强调将股票期权分配到公司的每一个角落——包括上千名员工。
这张图表同时帮助通用发现，图中最高处25％的人中几乎无人有机会获取“六个标准差”质量行动中的黑色腰带培训课程。当这个事实一经发现，通用迅速采取了行动，决定为生命图中最高处25％的人提供一年半至两年的课程。是否接受该课程培训是自愿选择的，但杰克·韦尔奇清楚地向他及他的高级同事表明在决定升迁机会时要以“六人标准差”经验为依据。
比尔·科纳蒂声言：“韦尔奇不想事无巨细都要过问，但是他力图确保在每一天的经营中，最有效率的人得到最好的待遇；同时我们必须留意察看那些最低效的人，并给予一定的处罚。”
因此韦尔奇和他的同事把组织生命图与股票期权的发放结合在一起。