开篇案例
一位骨干教师来到校长办公室，单刀直入地说：“校长，只要你每个月多加200块钱给我，我就保证把这个毕业班的成绩搞上去。”校长在片刻的震惊之后，疑惑地问：“为什么要多加200块钱，你才能把这个班的成绩搞上去呢？成绩上去了对学生多重要呀，对学校也是一件大好事，也有利于你自己的专业发展呀！”该教师觉得很委屈：“让学生成绩更上一层楼，的确让学生与学校都受益了，但我付出了比其他教师多得多的时间和精力，可我又能得到什么呢？”片刻思考后，校长回答道：“可如果你在能力允许的范围内放弃学生成绩的提高，你觉得对得起这些学生吗？”教师生气地答道：“校长，当我对学生付出优质的教育服务时，为什么我从学校得不到优质的价格呢？为什么学校可以不付给我优质的价格却指责我在教育教学中不为学生提供优质的服务呢？所以，在我看来，之所以会出现我这种有能力却没有使出来的人，并不是我们没有做教师的责任感，而是学校管理并没有对我们能力的发挥起到应有的激励作用。”校长一时觉得无以应对，这究竟是教师缺少责任感，还是学校管理没有发挥应有的激励功能呢？
这一则案例非常鲜明地描述了学校管理中激励机制的“失效”，当然这个失效并不是指对教师整体激励的失效，而是在针对具有鲜明个性的教师时，激励机制失效了。学校对教师的激励应该具有区分性和差异性，对不同的教师给予不同的激励方式（追求卓越发展或自我实现的老师，给予期望激励；碌碌无为或明哲保身者，给予底线控制），使之在实现自我需要的基础上给学校带来最大的管理效益（学校进一步发展，学生成绩进一步提升，教师发展的积极性增强等）。这样，激励机制才能发挥应有的效果。[1]