目前，学校发展规划的开展状况大致有三种类型。[7]第一类：项目结束后，学校发展计划作为项目活动结束；第二类：校长个人对学校发展规划的认同水平较高，积极推行，但未得到教育局、督导室的支持，由于校长的坚持与自上而下的统一评估之间产生的矛盾难以化解，这类学校在坚持一段时间后则放弃了制订学校发展规划；第三类：学校发展规划继续得到实施，而且趋于成为学校的常规管理手段，个体支持学校的共同愿景，个人发展与学校发展融为一体，自主发展成为学校文化的组成部分。影响此类学校继续实施的因素，主要是校长对学校发展规划的认同，但更主要的是整个实施系统对规划的支持，比如来自教育局、督导部门的支持等。
以上海、北京为例，它们是最早借助国际合作项目实施学校发展规划的城市，目前项目学校发展规划实施和开展的具体情况属于第三类的较多。项目结束后，学校发展规划在项目学校继续实施并得以向其他学校推广，其中重要的原因是学校得到教育局和督导室的支持。同时，就我们对实施学校发展规划项目的其他地区，如云南、贵州、四川、广西、甘肃等地多所项目学校的调查了解，也验证了项目后学校发展规划得以继续实施与地方教育行政部门的支持有着最密切的关系。可见，现有的学校管理体制，以及自上而下的政府管理模式已成为影响我国学校发展规划是否能继续实施的主要因素。简而言之，学校发展规划虽然是“发生”在学校层面的变革策略，但实践证明：无论学校如何严格地执行了实施流程，都只能取得部分效果。作为工具的学校发展规划可以在一定条件下通过规范学校管理发生作用，但无助于生成能够使其长期存活的学校文化和持久力，学校发展规划的有效实施需要系统、整体的支持和变革，尤其是自上而下管理制度、相关机构的及时、有效回应。