应该看到，在中国民营企业蓬勃发展、极力整合扩张的同时，也出现了一些急迫的问题和有可能遭遇到的隐患。市场空间的狭小、局促恐怕是民营公司普遍感受到的燃眉之急。华谊、博纳等民营电影公司急于在这么短的时间内寻求多种经营，一方面是出于分担投资风险的考量；另一方面，也不无对“一顿饭吃不饱”的担忧。一个公认的事实是，由于产业链的短小，国产电影的营业收入目前大多依靠影院票房的单一环节，而近些年来，随着海外市场的萎缩，票房收入也基本上只能依靠国内市场这一块。比如，华谊出品的影片《集结号》、《非诚勿扰》、《唐山大地震》、《一九四二》、《私人订制》，在海外市场的收益均未见乐观。而盗版的猖獗，让这些影片基本上丧失了影院之后的市场——这一在国外极为重要的财源。市场盈利空间的缩小，必然影响到资金的回笼和周转，进而导致民营公司或多或少地存在某种生存危机。于是，民营公司不得不寻求在经营上多面撒网。再看博纳影业，虽然在发行上有向海外拓展的计划，且已付诸行动，但在好莱坞一统全球的既有格局下，以中国出品电影的现有水准，此举短期内或许只是徒具象征意义而已。能否行之有效，谁的心里也没有底。总之，这些举措看似与国际接轨，实际上有可能还是期望大于实效。
他山之石，可以攻玉。在此不妨借鉴国外的成功经验。殊不知，国外一些参与电影投资的巨鳄，虽也是综合性的航母企业，但是却各有一项赖以发家的专长领域，比如索尼的电子、数码产品，新闻集团的传媒业，迪士尼的动漫制作以及派拉蒙的电影等。具体到电影业，其实在20世纪80年代，美国电影的经营者们在面对其他电影销售渠道带来的竞争压力时，也曾以集中、垂直整合和多种经营的策略开展业务；但是当他们发现此项举措并没有起到提高市场份额和增加利润的作用后，从20世纪90年代开始，许多电影经营者们便开始缩小自己的势力范围，成为单一且专业的电影营销商。[1]有些学者也给民营电影公司提出“大而全，不如专而精”的发展方案。[2]但是，中国民营企业现在面临的问题还是尽量用多种经营来规避投资风险，以获得更大的利益。这个业态整合的过程是此阶段民营电影公司必须施行的方案。而且中国的电影分级制度还没有建构完成，也即整个中国电影市场还没有形成完备、明细的体系结构，中国的电影观众对于电影也没有形成依赖性的习惯，所以目前如美国那样能做到专业化的电影服务似乎还望尘莫及。反观我们的民营公司，他们目前做到的只是“多而全”，而不是“大而全”，更谈不上“强而全”。这种整合作为一时的权宜之计尚可，若想保证长治久安恐怕还远远不够。因此，正如老话所言，“一招鲜，吃遍天”。民营电影公司若要真正“长大成人”，恐怕还是要先立足于某一擅长的领域，再以此为大本营，进行所谓跨界经营。