对客户与咨询人员之间的潜在关系来说，提案是一种非常重要的文件。提案是合同的基础，因此，提案糅合了所有方面的要素，如时间、成本、知识转移或特定专家聘请。这是客户在信服了咨询公司的方法论、专业度和价格之后决定与咨询公司签订合同的基本标准。提案并不意味着咨询公司应该将最大的精力放在展示自己提供给客户所需的服务以支持客户组织的能力上。从客户的角度讲，提案应该是一个专业的文件，客户能够据此判断项目所需的时间和成本。
评论：在特定的情况下，客户不会要求咨询公司提交提案。根据国家的法律情况，口头协议也具有法律约束力。一般来说，建议将项目内容记录下来，并交换双方对此的理解，以避免将来的误解或者期望分歧。
一个书面管理咨询提案通常包括以下七个条目。
1.现状分析和待解决的问题
第一段介绍了客户市场的一般情况和采取行动确保其竞争性地位的需要。简短指出客户的关系（会面、讨论等）后，客户会表达与咨询公司合作的意愿。咨询公司应该简单而不夸张地介绍自己的能力和专业知识，表明自己能够为客户提供支持。
结果：客户会赞同现状分析。
2.目标、范围、可交付成果和项目的预期结果
为了避免误解和将来与客户的不愉快讨论，对项目范围的描述是十分重要的。项目范围设定了调查和所提出解决方案的界限，即客户的组织、时间、地理边界和建议解决问题的方法。建议明确界定组织单位、地址和公司其他单位的接口处，以便阐明项目团队的规模和客户的成本。由于价格常常成为最终磋商的话题，保持范围、边界或客户参与度的变化弹性很重要。
由于客户往往高估咨询人员的能力和可交付成果，因此有必要讨论对解决方案的合理规划——咨询界常常称之为期望管理。提高对那些不需交付的解决方案的要求——至少是不在项目范围内的解决方案——是不专业的，而且在定约末期会使客户和咨询人员之间产生摩擦。当然，人们不应该低估他人的才能并迫使解决方案符合潜在客户的利益，但是，任何的夸张都会引起怀疑或者难以修正的期望。为客户的利益而提供一个大胆的结果自然具有专业挑战性，但是，任何明显的夸大叙述都会导致怀疑。在最近的十年中，人们趋于给予客户项目回报一个清晰的而且常常是固定的定义。