上面定义的“方法论”“产品”“工具”，这些不同的术语将在下面的段落中交替使用，这并不是说它们是一样的，而是因为创新和实施的流程使用的方法是相同的，在处理上不会有太大的不同。
产品创新流程的目的是发现、过滤、设计、提炼和测试新的智力方法和方法论。这需要时间、人力和资金方面的资源。由于这种方式需要花费一段时间，影响咨询团队成员的“年可计费率”，因此，一般只有大公司能负担得起让员工完全投入到产品创新流程之中。
应用更为广泛的方式是设立一个流程，使成功的项目经验在咨询公司内部推广，并应用在不同的新项目任务中。这可以通过在一个非正式咨询网络中分享彼此的经历而得以实现，或者通过一个作为组织知识管理系统的一部分正式流程实现。
产品创新流程的创新部分如下所示：
1.有组织地传播创新并被广泛认可的成果思想（工作日、内部文件、知识板、聊天室）
那些经历过新的挑战以及同客户一起创造出新的解决方案的项目经理应该有机会分享他们的解决方案，这样，他们的同事可以在相似的任务中运用这个解决方案。然而，最有效的知识传输方法是在培训场所，或只是在工作期间（如午饭期间）对感兴趣的咨询人员做一个简短的陈述。陈述应该包括问题的识别、运用的成果以及包含为客户提出的建议。在陈述中使用的任何文件通常都要被“清洁”——这是一个表示去除客户名称和任何保密数据的咨询表达。
2.任命一个产品冠军，负责正式在公司范围内推进产品开发
假设大家都对能增加公司智力资产和实现市场差异化的一个完整的成果感兴趣，那么管理层会任命一个成果冠军来负责完成一项产品。这项任命带有官方认可，并可能被添加到或替代咨询人员的年度成就任务。成果冠军是相当有经验的专家，他们可能已经晋升到“高级咨询师”。管理这个流程的艺术来自于产品冠军，他们将组织一个对产品开发感兴趣并经常参与相似的客户问题的咨询人员团队。为了监控产品开发的流程，他们需要建立一个包含下述主题的文档：