在2000—2001年网络经济泡沫和2008年的金融危机中，管理咨询在国际上第一次进入了“收入和利润萎缩”期。从那时起，咨询市场在一些地区，比如中国经历了双位数的增长。特别是对于一个国际咨询公司来说，通常是一个漫长的、集成的流程。对市场发展具有自上而下的观点、对投资进行自下而上的反思以及最终在下一年度业务上达成一致都需要一个具有高度纪律性和畅谈的流程。对于小型本土咨询公司来说，它围绕着以下几个问题：
·应该增加哪些服务？
·哪些市场能保证更高的需求和回报？
·应该进一步开发哪些概念和工具？
·预期在订单输入（新业务）方面增长多少？从而需要招聘多少位新咨询人员？
对于大型国际公司来说，问题的焦点将会在反思方面：
我们是否应该增加办事处的数量，从而加深市场渗透？
我们是否应该增加一个新的行业部门来服务一个新的市场？
我们是否应该进入一个新的国家以满足当地的市场需求？
我们应该对给定的关键客户增加投资还是选择新的目标客户？
在合伙人大会上，合伙人讨论新的趋势、经济发展概况以及对下一年度前景的共同理解，这将会为计划周期设定指导方向。其目的是形成一个统一的战略和运营计划，包括一些里程碑例如所有部门的收入、利润和预算、营销计划以及年可计费率和招聘目标。计划流程包括三个步骤。
步骤1
每个行业部门的管理者都要决定他们关于其部门的未来业务扩展、收入目标和区域偏好。他们也要决定市场部门用来支持和创造收入的服务。例如，汽车行业部门的管理者会比较未来市场如中国、德国或美国的吸引力来考虑其部门的地区扩张可能性。进一步的反思将决定咨询服务，例如，市场需求的战略、IT或运营。因此，第一轮计划展示了行业经理部门的业务发展以及他们对特定职能支持的需要（见第3章）。