一个有“手腕”的管理者应该清楚地知道哪些是可以授权的，而哪些是不该授权需要管理者亲自做的。
有一些工作领域，你需要在其中行使老板的所有职权时，授权是一种不恰当的行为。如果你把处理棘手问题的权力下放，就等于告诉别人这项任务并不重要，用不着你亲自动手。你所传达的信息将会冒犯重要的客户，惹恼你的上级，而下属们则会认为你并没有将这个问题当回事。在工作气候不是很好的情况下，这样的信息及其后果将会是致命的。
设身处地为下属考虑一下。在授权下属做一项特别不讨好的麻烦事前(大多数不宜授权的工作都不会在“有趣”之列)，先要扪心自问：如果你的老板要你做这事，你会有何反应?如果替老板做这件事会让你难堪的话，你也就不应该把它交给哪个下属去做。
管理者可以参考下面几点判断什么是“不宜授权”的工作：
(1)这项工作需要组织中具有一定地位的人物在场吗?有时，处理一些比较常规甚至琐细的问题也需要总经理亲自出马——通常是因为要考虑工作中对等一方的地位。与一位重要的或颇具影响的客户打交道、与组织中有最高职位的人一起工作、和供应商的经理共同解决问题、同新闻媒体相处——这些都是需要你参与的场合，因为你是管理者。
你的亲身参与使得另一方意识到你对他们的地位给予了充分的重视，你愿意和他们亲自接触。不管你在内部管理中是如何的平易近人，在别的地方留意地位与阶层却是十分重要的。这是对别人的地位，以及他对你取得成功的重要性表示兴趣与尊重的一种标志。
(2)该项工作会给组织或经手人带来实际的风险吗?管理者的工作之一就是为自己的下属造就一个足够牢靠的工作环境，在这个环境中，员工们不怕承担风险。任何提高生产能力、改善工作流程的企图都会带来一定的风险，而没有一个鼓励合理冒险的工作环境，一切都只会在原地踏步。但是，要为下属创造这样一个安全的环境，你就得为他们挡开批评的箭矢、为他们的利益而战。要是把高度风险的工作交给下属去做，你就像一个躲在危险区后的指挥官，把自己保护得好好的，没有受伤之虞，却让你的部队为守住阵地而拼命。你不应该这么做，相反，你应该身先士卒地去冲锋陷阵——决不要让部队去打一场自己不愿打的仗。