杰克·韦尔奇认为，真正的好学精神要求在汲取知识的过程中，不放过任何一块可能蕴育着知识的园地。所以员工是管理者学习的对象。这一点是许多管理者常常忽视的。杰克·韦尔奇对员工集体智慧的信任，使他做出决策时往往倚重干，有时甚至取决于员工的判断。在韦尔奇眼里，员工们是智慧的源泉。
当然，韦尔奇并不是通过道听途说来收集员工的信息，相反他的做法缜密而且系统。他运用专业的调查技对一定比例的员工进行大规模地广泛调研，深入了解每一年度员工们意见和建议。在一次调查中，员工提出通用电气应该改进质量，韦尔奇当即完完全全地接受并采纳了员工们的建议。他深信，他们是公司完善经营和发展业务的基石。
此类调查是相当不同凡响的公司经营案例。许多公司正处于通用电气早在20世纪80年代初期和中期所经历过的混乱局面，他们没有丝毫进行此类调查的动力。毕竟，在裁员盛行的时候，员工们日夜因担心失业而忧心忡忡，谁还会想到去向他们征询公司经营的得失呢?执行官们担心一旦实施此类调查，他们自身难免成为众矢之的。
但是在杰克·韦尔奇的通用电气，事实绝非如此。
韦尔奇向通用电气的全体员工发放称为首席执行官问卷的调查表，以征询员工对于公司整体经营策略的意见。杰克·韦尔奇运用此项调查来征求普通员工对于公司各项举措的接纳程度，了解公司为贯彻各项举措是否需要增加人员和资金的投入。
起初，杰克·韦尔的问卷调查是为了印证他本人的经营思路和创意与公司经营实践一致。后来他逐渐地意识到，问卷调查的价值决不仅限于实践检验，它实际上已成为韦尔奇所热情推广的好学精神的一部分。通过民意调查，韦尔奇的通用电气可以及时纠正其经营策略。最经典的一个例证就是韦尔奇常常提到的第一次民意调查，员工们指出了为通用电气所长期忽视的质量问题。