在校长的课程领导力中，校长个人的能力固然重要，但如果他在课程活动中过分看重自己的能力，过分展示自己的才华和能力，没有给同行者留下能力发挥的空间，这样就难以赢得同行者，从而也就丧失了其课程领导力。课程领导是一项综合的、全面的系统工程，是一个需要多方力量支持的较为复杂的过程，它不能仅仅靠校长一个人来完成，校长课程领导需要同行者，也必须要有同行者。从这个意义上说，校长课程领导力是校长与追随者、支持者相互作用的合力，是校长与追随者、支持者为实现共同的课程目标而迸发的一种思想与行为的能力。用公式表示：
校长的课程领导力=校长的个人能力+同行者的能力-阻力。
在上面的公式里，校长的课程领导力是一种合力，校长的个人能力是指校长在课程活动中凝聚人心的能力。校长凝聚人心的能力越强，同行者的能力便发挥得越好，合力也就越大，反之则越小。阻力是指在课程活动中阻碍合力发挥的不和谐因素，既有组织外部力量的干扰，也有组织内部人为的因素。因此，校长课程领导力的发挥主要是围绕着发掘同行者潜在的课程能力，吸引更多的追随者，同时不断克服前进道路上的各种困难和阻力而进行的。我们可以将校长课程领导能力与校长课程领导力的关系比喻为火柴与柴草的关系。火柴虽小，却能使柴草燃成熊熊火焰，这是火柴的主要价值。因此，在课程活动中，校长的真正价值不是展示自己课程的专业技能，而应是像火柴一样，为组织提供“火种”，激发课程成员的潜在能力，这正是校长课程领导力的价值所在。
（一）让教师成为课程领导的主力军
课程改革需要利益相关人员和组织的合力支持，这个支持系统的成员包括大至国家，小至每一个学生。其中，最关键的是学校的领导者，尤其是校长和教师。归根结底，学校和教师才是课程领导的根本所在，课程改革的效果如何都要最终体现为学校领导者和教师的所想所为。校长无论多么有天赋，一个人都不可能单独胜任课程领导工作，因为没有一个人具备课程领导的全部技能，也不会拥有课程领导的所有智慧。唯一可行的是创建一个领导力互相补充的课程领导团队。所以，学校应成立包括校长、教师、学生代表、家长、课程专家学者以及社区人士等共同组成的课程领导小组，共同制订适合学校本土情况的课程发展目标，界定课程领导的工作范围和职能。