基于项目的服务型公司拥有经常变化的项目团队、客户和服务，而且任务随着客户所在位置的不同而十分分散，这需要简单而有效的规则以保证公司顺利运转，每位咨询人员都知道自己的年度目标、成功的关键指标、在团队中的行为规则、他的上司以及对客户的责任。这些规则简单明了、容易识别并具有逻辑性。任何争议都会引起关注，并最终导致隔阂。有趣的是，组织中的员工具有高位智能，而且行为灵活，这之间并不矛盾。
表3-4是咨询公司矩阵式组织结构的一个示例。
表3-4 咨询公司的矩阵组织结构示例
表3-4中的行与列分别代表行业部门和职能部门。所有的咨询人员根据自己的能力或兴趣，可以被分配到一个部门中。每个部门，会设立一个“部门领导者”，通常是合伙人。这种组织结构模式能够用于50～50000名员工的管理咨询公司。例如汽车制造业部门可能拥有3～600位咨询人员。在有10位以上咨询人员的情况下，公司会自动给合伙人配备一个子结构。在表3-4的模式中，公司共有10个部门，其中4个职能部门和6个行业部门。如果公司共有100位咨询人员，则每个部门平均会有10位咨询人员。但实际上，人员的分布会完全依赖于市场对一项特定服务的供求情况而定。例如，零售部门可能只有4位咨询人员，而运营管理部门则可能有18位。在像埃森哲、IBM或德勤等大公司，每个部门可能有500多位员工。
每个部门都有一位领导者。在我们上述有10个部门10位领导者的例子里，这位部门的领导者将是董事会的成员。通常3位合伙人被推选（由所有合伙人选举，或者由监事会或者公司所有者或创始人任命）组成包括首席执行官在内的执行团队。所有的合伙人，由于一个部门可能包括不止一个合伙人会组成合伙人委员会。