一个新建的团队应该被定义为一个非常扁平的结构。法人代表应该是公司的管理人员，通常是CEO，代表着组织在所有合约和财务问题，并应该在不确定的形势下具有最后决定权。确保所有团队成员都为公司的财务提供支持，一切战略和运营决定都能够达成一致或获得多数人的支持。例如，一个团队中有5位成员，3位专家（包括CEO）和两位新人，组织结构图如下：
如果是由7人组成的团队，增加了战略咨询员后，组织结构图如下：
如果公司决定增加行业部门，结构图应该如下图中的矩阵组织。一位咨询人员起到CEO的作用。咨询人员经常根据他们的专长而被分为不同的职能，但不是强制的。
例如，代理CEO作为战略咨询顾问，相应的组织结构图如下：
在咨询公司的新创阶段，所有流程活动常常被分派两次，甚至是三次。咨询人员不但需要对所有营销任务负责，包括一切外包活动，还包括知识和学习、人力资源管理等。CEO通常要肩负三倍的职能，专注于咨询顾问和管理、控制预算。正像第5章到第11章所描述的那样，流程必须经过同意并实施。应该对销售和受雇阶段给予特别关注：应该与咨询人员分享奖金，以进行销售激励，从而形成一种共同的文化和凝聚力，任何受雇决策都应该达成彼此的共识。
结论：决定所有团队成员的财务分享，因为这可能会影响组织设计和公司管理人员（CEO）。
为了快速和透明地决策，要避免组织分层。给予咨询人员销售激励，以促进公司文化繁荣；任何受雇决策都应该经过咨询人员的一致同意。通过为个人分配多种职能而避免成本。