OKR是一种进攻型的目标管理法
OKR本质上是一种目标管理法。
说起目标管理的方法，笔者此前曾尝试过MBO、**ART、KPI等多种方法，也都取得了一定的成果。
那么，为何现在会如此推崇OKR呢？
当然是因为它能带来非常好的成果。虽然，我不敢断言“运用OKR工作法就一定能带来成果”，但很多做出了成果的企业都在运用OKR法，这确实是不争的事实。因此，OKR才有了同这些企业的知名度相当的关注度。
其中最有名的案例，当数谷歌（Google）公司了。而在日本国内，Mercari（译者注：日本的二手物品网络交易平台）公司也引入了这一管理方法。
目标管理法大体上可以分为“进攻型目标管理”与“防守型目标管理”。
“进攻型目标管理”就是指要充分发挥创造性，产生新的东西。
“防守型目标管理”顾名思义主要是防止失去现有的东西。
而以往的目标管理法，大多属于后者的范畴。
OKR法则属于前者，即“进攻型目标管理”，其主要用于需要发挥创造性，产生新东西的工作场景。
可以将某些成果设定为“关键成果”，或者设定好用来评估成果水平的指标，还可以设定能够用于判断“是否做出了成果”的目标值。
那么，这里的“目标值”，大家又该如何设定呢？
此前的目标管理法，大多推荐采用设定“直接目标”的方式。所谓“直接目标”就是指比现状更高的目标，或者是期望团队能获得成长的目标。
OKR虽然也是一种目标导向型的思维方式，但其特点是在设定“关键成果”的目标值时，会设定一个“颇具野心（Ambitious）”的内容。
到底是多大的野心呢？可以说，就是主观感觉上实现概率在60%至70%的程度。
针对一个“目标”，可以设定3至5个“关键成果”。