在咨询公司的发展中，有两个临界点会导致新结构和管理模式的产生。
当公司经过第一阶段的发展，将发生第一次重大的变革。主要特点是创始人的咨询活动，与一些学生实习者的支持或兼职咨询人员的合作。由数量不多但是极为稳定的客户推动着公司的发展，咨询活动集中于某个职能领域，如人力资源或市场营销。与许许多多小公司的合作得出较为通用的解决方案，将形成一定的市场知名度和影响参考基准。大多数咨询公司会故意停留在这个阶段，以避免产生不断增长的复杂性和管理更大服务团队所产生的“负担”。这些私营公司有效地管理他们的成本，并根据实际业务需求雇用人员。
控制机制是很简单的，收购、项目管理和现金流都不需要任何复杂的后台支持系统。
当一个公司在很长的时期内，规模达到超过了10位全职咨询人员，控制工作就会变得更加复杂。常常由于客户的需求，公司提供的职能服务会有所增加，也可能会增加新的部门。撰写建议书、合同谈判、确保项目质量和创造新的机会都会引起对管理方面的重视；即使是比较初级的控制工具，也不可避免地需要控制工具。除了法律规定的利润和损失声明，最起码的资产负债表还必须特别关注年可计费率和待完成工作时间。年可计费率可以体现该公司的免费资源，并显示公司人力资源的增长或萎缩；待完成工作时间表示该公司的销售和营销活动取决于订单输入流。
当咨询公司成长为拥有50位以上咨询人员的规模时，就需要设置办公系统以控制他们每周的业务流。
每周必须控制的具体项目如下。
1.年可计费率
年可计费率表示咨询人员由客户付费的时间资源占用率。如果一位咨询人员的任务是75%，则意味着他预计工作时间的75%都将由项目支付。